Faut-il parler de My Autobiography d’Alex Ferguson, entraîneur de Manchester United entre 1986 et 2013 sur un site d’entrepreneuriat ? Si Alex Ferguson semble encore manquer de recul, quelques réflexions sont très intéressantes pour un entrepreneur en herbe ou un apprenti manager.

My Autobiography d’Alex Ferguson : 5 enseignements

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L’amoureux de la lecture regarde souvent avec amusement ce genre médiocre de l’autobiographie écrite avec l’aide d’un autre, devenu un filon pour les éditeurs. Les brocantes et autres vide-greniers permettent de retrouver ces livres aussi vite écrits que lus qui appartiennent au genre des souvenirs de grands sportifs. On y croise également des stars de la télévision, des chanteurs ou des acteurs.

Ecrit avec un journaliste sportif, My Autobiography d’Alex Ferguson n’échappe pas à certains défauts du genre. On dira pudiquement que le livre est construit assez paresseusement : par périodes, par grands joueurs passés par Man U ou par managers avec qui Alex Ferguson a eu à lutter (Wenger à Arsenal, Mourinho à Chelsea). La narration est également pauvre, avec énormément d’insistance sur le prix de transfert des uns et des autres, des statistiques sur les performances individuelles, de longues digressions sur de vieilles querelles d’hommes (Roy Keane) ou certaines affaires médiatiques oubliées (la suspension de Rio Ferdinand pour dopage), etc.

1. Etre observateur

Certaines personnes entrent dans une pièce et ne remarquent rien. Utilisez vos yeux : tout est là. 

Après une modeste carrière de joueur, tout en étant entraîneur amateur de Saint Mirren à partir de 1974, Ferguson investit ses économies dans un pub populaire de Glasgow, « comme une assurance pour l’avenir ». Il y accueille une population de dockers, qui viennent dépenser leur paie du vendredi (déposée au pub dans la soirée) dès le samedi matin.

Ferguson affirme que l’univers des pubs lui a appris énormément sur les gens, leurs rêves et leurs frustrations. Il possède deux pubs au moment où il abandonne ce métier quand il devient entraîneur d’Aberdeen en 1978. Il utilise son sens de l’observation dans la mise au point des entraînements et le suivi du progrès de son équipe.

Ferguson considère que le football n’est pas un business comme les autres : c’est une addition d’hommes. Il revient plusieurs fois sur le fait que le management en foot conduit d’abord à étudier les faiblesses humaines.

2. Voir à long terme et relativiser les échecs

Le secret de ma longévité repose sur la confiance de Bobby Charlton et Martin Edwards. Leur plus grand cadeau a été de me donner le temps nécessaire pour construire un club de foot, pas seulement une équipe.

Pour son discours de départ en fin de saison 2012-2013, Ferguson n’a pas parlé des joueurs, des supporteurs ou du staff. Il a parlé de Manchester United. Après 26 ans comme manager, il a gagné 13 titres de champion et 2 ligues des Champions. En 39 ans de carrière d’entraîneur, il a remporté 49 trophées.

La devise du clan Ferguson en Ecosse est : « Dulcius ex asperis », après les difficultés, la douceur. 

Après chaque défaite, Ferguson explique qu’il avait toujours le même rituel. Il s’exprimait d’abord dans le vestiaire face aux joueurs. Avant de rejoindre la presse, il se disait à lui-même : « oublie, le match est terminé ». Ferguson parvient ainsi à relativiser :

C’est juste un autre jour dans l’histoire de Manchester United. En d’autres termes, combattre pour nous relever faisait partie de notre philosophie. Si vous êtes nonchalant quand vous perdez, vous pouvez être sûr que cela amènera d’autres défaites.

Tout comme le sport, l’entrepreneuriat est une aventure faite en permanence de hauts et de bas. Une bonne nouvelle peut immédiatement être gâchée par un problème qui survient.

Comme la plupart des entrepreneurs, Ferguson explique que les choses prennent toujours plus de temps qu’on ne le croit. Il faut parfois plus d’un an pour reconstruire une équipe. La disette en termes de trophées cache le fait que de nouvelles fondations permettront à terme d’engranger les victoires.

Après la défaite en finale de la FA Cup en 1995, Ferguson savait qu’il fallait faire des changements dans l’équipe. Il a intégré la fameuse promo 92 :  David Beckham, Nicky Butt, Ryan Giggs, Gary et Phil Neville ainsi que Paul Scholes.

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3. S’entêter à continuer là où on est bon

Vous pouvez avoir des passions. J’ai des chevaux, tout comme Owen ou Scholes. Un ou deux joueurs aimaient l’art. J’avais une peinture réalisée par le joueur Kieran Richardson dans mon bureau. Ce que vous ne pouvez pas faire c’est abandonner le foot.

Sur ses dix dernières années comme entraîneur, Ferguson estime avoir pu s’améliorer dans son travail en cultivant d’autres passions que le foot. Il s’intéresse à la guerre civile américaine, à l’assassinat de JFK, aux biographies de dictateurs (!) ou encore au vin français.

Giggs a eu une incroyable longévité au plus haut niveau car il a toujours eu une discipline exemplaire, pratiquant le yoga notamment. Il a aussi eu la chance d’éviter les blessures graves tout au long de sa carrière.

Derrière cet impératif de persister dans le domaine où l’on excelle, Ferguson cible Beckham. Il avoue son incompréhension d’avoir vu le joueur chercher uniquement la célébrité après son mariage avec Victoria. L’entraîneur légendaire de basket universitaire John Wooden soulignait l’importance pour un joueur d’arriver à exprimer tout son potentiel.

Si Stéphane Guivarc’h s’est reconverti dans la vente de piscines extérieures en Bretagne, beaucoup de sportifs restent dans le milieu après leur carrière. Dans Bounce: The myth of talent and the power of practice, Matthew Syed montre bien que ces champions ont acquis une telle maîtrise dans leur domaine qu’ils ont tout intérêt à valoriser cet avantage comparatif plutôt qu’à investir dans une reconversion coûteuse et frustrante.

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4. Jouer de son image

Le meilleur conseil est venu de Paul Doherty qui m’a dit un jour : « J’ai regardé tes conférences de presse d’avant-match et il y a quelque chose qui me choque : tu pars perdant, tu montres tes inquiétudes. Regarde-toi dans le miroir et enfile le masque d’Alex Ferguson »

Ferguson a appris à jouer de son image face à la presse. Il venait face aux journalistes pour défendre son équipe et son club, pas pour donner des signes de faiblesse.

Pour tenir, il faut savoir se protéger vis-à-vis de ses proches et des personnes susceptibles d’aider le projet ou non à décoller. Cela passe notamment par la capacité de voir le positif dans toute situation. Cette manière de présenter les choses en public ne doit pas vous empêcher d’être d’une extrême franchise avec vos associés, sous peine de grandes désillusions quand il faudra regarder les choses en face.

Pointer ma montre du doigt était une autre arme psychologique. (…) L’important était l’effet que cela provoquait sur l’autre équipe. 

Wenger a coutume de dire qu’une équipe sait généralement tenir un résultat après la 85e minute. Après la finale de la ligue des champions 1999, quand Manchester a égalisé à la 91e minute puis battu le Bayern à la 93e, le temps additionnel est devenu le « Fergie time ». Le fameux geste où Ferguson regardait sa montre à l’entrée des arrêts de jeu était un moyen de destabiliser l’adversaire.

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5. Savoir trancher

J’ai toujours pensé que mes meilleurs moments comme manager étaient quand je prenais des décisions rapides basées sur des faits irréfutables, sur une conviction profonde.

Ce qui intéresse Ferguson n’est pas tant le pouvoir que le contrôle. Derrière les grandes décisions de Ferguson, c’était son contrôle sur le club qui était en jeu. Quand des investisseurs américains sont arrivés, ils ont décidé de continuer avec Ferguson, sans remettre en cause son travail. Tony Blair prête dans ses Mémoires à Ferguson l’idée de se séparer de Gordon Brown comme ministre. L’entraîneur, fidèle soutien du Labour party, affirme que la question de Blair portait sur la manière de gérer les grandes stars :

Ma réponse a été de dire : « La chose la plus importante dans mon travail est d’avoir le contrôle. Dès qu’une star commence à menacer votre contrôle, il faut vous en séparer ».

Ferguson a pris la décision de faire transférer Roy Keane car il avait publiquement critiqué plusieurs de ses coéquipiers. Roy Keane était dans la position d’Ibrahimovic aujourd’hui à Paris : il tenait le vestiaire. S’il était dans un mauvais jour, les performances à l’entraînement des uns et des autres s’en ressentaient. Cela me rappelle un passage de The secret footballer – Dans la peau d’un joueur de Premier League, où le joueur anonyme rappelle l’influence de Keane :

Quand j’étais jeune pro, j’ai vraiment galéré avec mon contrat. Je n’avais pas d’agent et j’étais un peu paumé. Keane m’a accompagné dans le bureau de Ferguson et a tout réglé point par point, simplement parce que c’était son devoir en tant que capitaine de l’équipe. Le lendemain, il me pourrissait parce que j’avais fait une mauvaise passe à l’entraînement.

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Ferguson estime qu’il faut savoir trancher, même quand la décision est impopulaire. S’il y a un problème, il convient d’en parler avec la personne concernée, plutôt que d’avoir sur la conscience quelque chose qui vous empêche de dormir.

D’après Ferguson, les colères humanisent l’entraîneur auprès de ses joueurs. Trois choses intéressent le footballeur lorsqu’il pense au manager : « 1. Peut-il nous faire gagner ? 2. Peut-il me faire progresser ? 3. Est-il loyal avec nous ? ». Si la réponse est positive à chacune de ces questions, Ferguson estime qu’une décision radicale comme celle d’écarter Keane sera acceptée.

Déjà comme joueur, Ferguson raconte qu’il se distinguait par sa capacité à être écouté quand il parlait :

Les autres joueurs s’asseyaient pour écouter mes interventions et pensaient que j’allais me faire incendier pour insubordination. Mais c’était juste que je savais toujours prendre une décision. Je ne sais pas d’où cela vient, mais je sais que garçon j’étais un organisateur, un professeur, quelqu’un qui compose son équipe.

Cette compétence se cultive, notamment au moment de chercher des cofondateurs.

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