Gestion de projet innovant : WordPress.com

La gestion de projet innovant est souvent envisagée à l’aune des tendances du moment en management. En fonction de la dernière entreprise à la mode, les médias commencent à valoriser des concepts : casual Friday, sessions de brainstorming, méthodes lean, Six Sigma ou agile, organisation matricielle, 20% de temps pour des projets personnels, etc. De leur côté, les consultants vendent des réorganisations sur PowerPoint, trop heureux de pouvoir adapter à leurs besoins d’analyse des grilles de lecture prêtes à l’emploi. Or, les résultats sont la plupart du temps décevants.

Partant de ce constat, Scott Berkun décide de mettre en lumière un élément souvent négligé car difficile à saisir : la culture propre à une organisation. Je propose un commentaire libre de ses réflexions sur la gestion de projet innovant à partir de The Year Without Pants: WordPress.com and the Future of Work.

Gestion de projet innovant : WordPress.com

Entre 1994 et 2003, Scott Berkun a travaillé pour Microsoft, notamment au développement du navigateur Internet Explorer et de MSN. Voulant quitter son emploi pour se consacrer à l’écriture, il découvre la première version de WordPress, solution libre pour créer un site, développée entre autres par Matthew Mullenweg.

En 2005, ce dernier fonde la société Automattic pour diffuser le logiciel WordPress à un cercle plus large d’utilisateurs. Le lancement de WordPress.com permet à tout le monde de créer un blog hébergé gratuitement. Le service se veut facile à prendre en main pour un néophyte. A l’heure actuelle, 50 millions d’articles sont publiés chaque mois sur la plateforme.

De son côté, la solution libre WordPress a continué de gagner en popularité, avec une communauté d’entraide et des guides pour se former en autodidacte comme Créer un blog ou un site e-commerce avec WordPress. En tout, c’est plus de 25% des sites internet qui utilisent aujourd’hui WordPress pour fonctionner. Automattic édite de nombreux services pour ces sites avec des extensions comme WooCommerce (solution e-commerce), Akismet (filtre anti-spam) et Jetpack (boîte à outils pour utiliser partout les fonctionnalités de WordPress.com).

En 2010, face au développement de son entreprise, Matthew Mullenweg est conscient qu’il ne peut plus décider de tout avec Toni Schneider, CEO venu de Yahoo. Leur organisation est en effet horizontale, avec essentiellement des développeurs en télétravail aux quatre coins du monde, sans niveaux intermédiaires de management, ni service marketing et très peu de réunions de travail formalisées.

Scott Berkun leur recommande de créer des équipes de 4 ou 5 personnes par problématique. Avec ses 50 salariés, la société est réorganisée en 10 équipes virtuelles avec chacune un chef d’équipe (team leader). 58e employé, Scott Berkun est recruté comme manager de l’équipe dédiée aux réseaux sociaux. Il présente la manière dont il a mis en place une méthode de travail, inspirée par son expérience de la gestion de projet informatique, d’abord logiciel, puis web et internet.

Avoir un cadre général de travail

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Automattic utilise un processus de travail comptant sept grandes étapes :

  1. Choisir un problème à résoudre

Comme il y a en général beaucoup d’idées d’amélioration, l’équipe en contact quotidien avec les utilisateurs transmet les problèmes qui reviennent de manière récurrente.

Une fois qu’une idée a été choisie, la discussion commence sur les meilleures solutions possibles.

  1. Ecrire une annonce de lancement et une page d’aide

Préparer une annonce de lancement au brouillon avant même d’avoir mis au point une nouvelle fonctionnalité peut paraître curieux. Pourtant, Amazon utilise de longue date cette stratégie pour forcer les développeurs à adopter une vision centrée sur l’utilisateur final. Werner Vogels a ainsi théorisé le travail à reculons.

Cela permet aussi de voir tout de suite si la solution apportera quelque chose pour les clients, au-delà de l’excitation d’une équipe à vouloir développer une nouveauté. Si vous n’êtes pas capable d’expliquer simplement l’intérêt de la solution, alors il est sans doute préférable de travailler sur autre chose.

  1. Choisir un indicateur permettant de valider la solution

Les solutions sont immédiatement déployées pour être testées, dans la logique du développement continu, qui consiste à faire de petits changements en permanence. Il faut donc réfléchir en amont à la meilleure manière de mesurer les conséquences positives ou négatives d’une nouvelle fonctionnalité en termes d’usage. S’il s’agit d’augmenter le nombre de commentaires quotidiens, vous allez regarder combien vous avez de commentaires avant et après la mise en place du nouveau système.

Cela suppose aussi d’avoir une masse suffisante d’utilisateurs. Il est toujours possible de drainer artificiellement une audience le temps de votre test via AdWords ou les publicités Facebook. Fred Wilson a très bien expliqué comment utiliser cette démarche pour définir au mieux le prix d’une offre.

  1. Travailler

A mesure que le travail avance, vous devez revenir au brouillon de l’annonce de lancement pour garder en tête votre objectif et rendre le texte plus précis. C’est aussi l’occasion parfois de changer la fonctionnalité initialement prévue. Seul le fait d’être au travail peut amener cette stimulation vers une solution différente mais plus pertinente en pratique.

  1. Lancer

En général, on finit par lancer quelque chose de moins ambitieux que l’idée initiale. C’est une bonne chose, car vous allez pouvoir constater rapidement si cela vaut la peine de continuer à travailler en fonction des premiers résultats.

Chez Automattic, la règle est du reste de diviser le travail en tâches plus petites chaque fois que l’on rencontre un blocage. Cela permet de toujours avancer, même si c’est beaucoup plus lentement que prévu.

  1. Apprendre des données collectées

Avec les premiers usages, vous pouvez corriger les bugs et les erreurs. Tous les bugs n’ont pas la même importance pour les utilisateurs, il faut donc organiser le travail en fonction de ce qui est le plus prioritaire. Les développeurs sont encouragés à faire des changements dans la nouvelle solution pour qu’elle fonctionne, plutôt que de revenir à l’ancienne version.

Ensuite, il faut prendre le temps d’analyser les statistiques. Parfois, l’impact de la nouvelle fonctionnalité est évident. Scott Berkun a un jour l’idée de réorganiser la page d’inscription à WordPress.com pour que l’œil humain puisse la lire plus facilement. Le changement est déployé après dix minutes de travail. La nouvelle page est visible d’une partie des visiteurs, dans une logique de tests A/B. Il en résulte 10 % d’inscriptions en plus.

  1. Répéter le processus autant de fois que nécessaire

Le plus souvent, il faut encore retravailler avant d’avoir des données significatives.

Livrer régulièrement le fruit de son travail

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Faut-il concevoir un plan stratégique ou commencer immédiatement à travailler et décider en allant ? Dans La Cathédrale et le Bazar, Eric Raymond montre que le propre du mouvement open source est de s’appuyer sur le travail communautaire pour grandir autour d’une idée. Grâce au numérique, il est possible de combiner des outils peu onéreux pour expérimenter des choses. Si vous n’êtes pas convaincu, regardez les dizaines de services en ligne recensés par Zapier. Ensuite, la discussion entre passionnés permet d’avancer, dans la logique décrite par Chris Anderson dans Makers : La nouvelle révolution industrielle. Cela favorise une innovation ouverte, flexible et incrémentale, c’est-à-dire par centaines de petites touches.

L’approche de la cathédrale renvoie plutôt à ce qui a longtemps prévalu dans l’industrie logicielle classique, à savoir des plans stratégiques de développement et d’innovation. En pratique, les deux approches sont conciliables. Par exemple, beaucoup de porteurs de projet se demandent si c’est bien la peine de faire un business plan ou s’il ne vaudrait pas mieux mettre tout de suite en pratique leur idée de création d’entreprise. Nous avons mis au point un modèle de business plan qui permet d’avancer dans l’écriture de son plan d’affaires tout en progressant concrètement sur le terrain en allant à la rencontre de futurs partenaires, clients ou investisseurs.

Avoir toute latitude en interne pour inventer de nouvelles solutions est une force. Dans la plupart des entreprises, les barrières à l’entrée pour innover sont très nombreuses. Il est difficile de tester la moindre idée, donc de commencer à faire la différence entre ce qui a du potentiel et ce qui n’en a pas. Or, Automattic n’a pas de service marketing. L’innovation est entre les mains des équipes de développeurs. La décision de lancer ou non une nouvelle fonctionnalité appartient aux créateurs. À première vue, cela devrait être un immense chaos. En réalité, chacun est amené à rechercher des opportunités grâce à cette liberté nouvelle par rapport à une entreprise classique.

Cette responsabilité va de pair avec la nécessité de partager le résultat de son travail. Comme l’a écrit Steve Jobs en 1983, au moment où le développement du premier Macintosh 128K d’Apple accumulait les retards : « Les vrais artistes terminent leurs œuvres ». Tout blogueur en puissance peut rêver d’écrire des choses merveilleuses, mais il arrive un moment où il faut savoir cliquer sur publier.

Dans la conduite d’un projet innovant, il convient enfin de garder en tête une évidence :

  1. on commence par faire ce que l’on aime
  2. on repousse à la fin les tâches que l’on n’aime pas faire
  3. ces dernières sont plus difficiles à réaliser
  4. les modifications tardives ont des effets en cascade sur tout le reste

A la fin d’un projet, vous vous retrouvez généralement avec une pile de choses dont personne ne veut. Terminer est donc plus difficile qu’il n’y paraît. Un proverbe chinois suffit à l’expliquer : « Quand on a dix pas à faire, neuf font la moitié du chemin ».

Se donner des limites dans le temps

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Automattic applique à sa manière bon nombre des principes issus de la méthode agile. Ainsi, il est décidé d’introduire des cycles de développement de deux semaines. Auparavant, les développeurs travaillaient à leur rythme. Chaque équipe s’auto-organise pour déterminer ce qui est faisable en quinze jours. Berkun discute avec ses développeurs après avoir cartographié le travail de la quinzaine à venir en listant par blocs les tâches principales à effectuer. Ensuite, il faut classer les éléments par ordre de priorité. Un membre de l’équipe se voit enfin assigner telle ou telle tâche et donne une estimation du temps nécessaire à sa réalisation. Dès lors, le programme de travail devient concret puisque chacun se l’est approprié.

Pour Berkun, la gestion d’un travail par tranches de deux semaines est efficace, surtout si vous découpez de cette façon un projet ambitieux qui vous semble difficile à mettre en œuvre. D’une part, il est rare de se tromper totalement, car vous êtes très vite en contact avec la réalité des usages. D’autre part, cela vous évite de finir par croire aux hypothèses de votre plan d’ensemble, un peu comme un automobiliste qui suivrait aveuglément les indications de son GPS. L’équipe de Scott Berkun décide ainsi de s’atteler à un moyen de connecter les sites fonctionnant sous la solution libre WordPress aux services fournis par WordPress.com, via l’extension Jetpack.

Néanmoins, travailler par cycles de développement rapide a aussi des inconvénients. Le manque de vision d’ensemble conduit parfois à devoir tout reprendre après de longs mois, quand il apparaît évident que le chemin suivi n’était pas le bon. Cela aboutit à des résultats spectaculaires, comme l’interface d’administration WordPress.com entièrement réécrite et récemment lancée, Calypso.

Prendre certaines décisions en fonction de son intuition

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Même avec les meilleurs conseils et des données d’usage pertinentes à analyser, on finit toujours par devoir s’en remettre à son intuition pour prendre une décision. C’est tout le paradoxe du décisionnaire : lui seul peut choisir ce qui lui est utile et ce qu’il est préférable d’éviter. Or, il est facile de se perdre dans les indicateurs censés vous aider à trouver votre chemin. Certes, il vaut mieux mesurer quelque chose si on espère l’améliorer, mais en définitive on se retrouve souvent à prendre des décisions au doigt mouillé. Consciente de ce paradoxe, la théorie du lean startup encourage les décisions rapides, quitte à devoir corriger le tir immédiatement si les effets attendus ne se produisent pas.

Berkun souligne un autre problème : fixer certains objectifs quantitatifs à une équipe peut la détourner de tâches plus ambitieuses. Même avec un bon indicateur, chacun est tenté inconsciemment d’améliorer artificiellement son score. On en vient à éliminer dans son travail tout ce qui n’a pas d’impact direct sur son tableau de bord. Or, il arrive très souvent que l’on ne puisse pas mesurer ce qui a le plus de valeur ajoutée dans nos actions. Surtout, une telle logique pousse à faire des compromis, au mépris du long terme. Je peux artificiellement augmenter les inscriptions à une lettre de diffusion en mettant des pop-ups. C’est facile à mettre en place. Pourtant, cette tactique serait nuisible à une stratégie d’ensemble : conquérir une communauté de fidèles lecteurs dans la durée. C’est la limite du growth hacking : à force de planifier des « coups », on perd un peu de vue ce qui donne du sens à notre travail.

Communiquer de manière efficace

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Automattic a des salariés en télétravail partout dans le monde. Une à deux fois par an, les équipes se retrouvent pour travailler sur un sujet le temps d’une semaine. Le reste de l’année, les échanges sont virtuels, avec la répartition suivante :

  1. Blogs (P2) : 75 %

Automattic est une entreprise issue de la culture du logiciel libre. La publicité des échanges est donc primordiale pour permettre à chacun de contribuer. Chaque équipe a son blog où tous les salariés peuvent poster des sujets ou des commentaires, un peu comme avec Slack, Basecamp ou d’autres outils de travail collaboratif. Le fait que l’intégralité des échanges se fasse de manière transparente permet de limiter les asymétries d’information. Un nouveau salarié peut ainsi rapidement s’intégrer en suivant simplement les conversations en cours ou en prenant connaissance de sujets plus anciens.

  1. IRC : 14 %

Les chats remplacent les conversations autour de la machine à café, quand vous avez besoin de vous détendre ou de trouver une solution à un problème. Il est possible de continuer à travailler tout en ayant dans un coin de l’écran une fenêtre de discussion.

Les réunions d’équipe ont aussi lieu par ce biais, même si avec les décalages horaires, il faut parfois que l’un des membres accepte de se lever en pleine nuit pour y participer.

  1. Skype : 5 %

Skype permet des entretiens individuels.

  1. E-mail : 1%

L’e-mail est délaissé en interne.