Développer son activité suppose de changer d’échelle pour une startup, un auto-entrepreneur ou un indépendant. Le prérequis est d’avoir dans un premier temps trouvé un produit ou un service qui réponde à un besoin du marché. Nous avons déjà abordé cette phase.

Le deuxième temps est celui de l’extension du modèle économique trouvé. Je reprends quelques idées à l’aune du travail de Jeff Hoffman et David Finkel, mais aussi de nos propres expériences.

Développer son activité : changer d’échelle

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Construire une entreprise au lieu de chercher à s’occuper

Si demain vous êtes immobilisé pour une raison ou une autre, est-ce que votre entreprise peut continuer de tourner sans vous ? Dans la plupart des cas, une affaire périclite en moins d’un mois. Ce chiffre est dramatique quand on a passé des années à se sacrifier pour démarrer son activité, avec tout ce que cela implique pour les proches, les salariés voire les clients les plus fidèles. Le documentaire PME, sauve qui peut donne des exemples extrêmement forts de ce type de situations.

On oublie parfois que 60 % de la population active indienne est non salariée et que 90% de l’économie indienne est informelle. Bien sûr que cela reflète le poids de la population rurale, mais j’ai toujours en tête le vieil épicier qui ouvrait chaque jour de l’année en face de chez moi à Delhi et restait de longues heures accoudé à sa caisse. Marchez dans Paris aux heures creuses et vous verrez derrière les vitrines le nombre de vendeurs qui attendent mollement le chaland. Ciblez les agences de voyage si vous n’êtes pas convaincu.

Construisez une entreprise, pas une occupation. Beaucoup d’auto-entrepreneurs et d’indépendants tombent dans une trappe à précarité en cherchant à tout prix à rentrer des missions et à trouver de nouveaux clients. Ils luttent en pensant que leur travail de forçat finira par payer. Ils restent dépendants du bon vouloir d’un de leurs principaux clients. Si la fin du salariat prophétisée dans les années 1990 s’est traduite par l’augmentation du nombre de travailleurs pauvres, c’est à vous de vous affranchir de cette situation. Nous donnons beaucoup d’éléments pour développer un socle de revenus passifs dans Monétiser : business models et indicateurs.

Nous avons régulièrement alerté sur le fait que pour beaucoup d’entrepreneurs travailler plus est encore trop souvent la seule possibilité envisagée pour produire davantage. On en oublie parfois que ce n’est pas le travail accumulé qui est rémunéré, mais bien la valeur ajoutée créée.

Prenez le temps de réfléchir régulièrement à ce qui vous motive le matin à aller au travail. Raisonnez en termes de coûts d’opportunité pour choisir les activités ayant le plus de valeur. Examinez le plus consciencieusement possible ce à quoi vous passez vos journées.

De manière caricaturale, l’idée est de construire une entreprise qui n’a pas besoin de vous. L’objectif est de pouvoir s’absenter quelques jours sans avoir à intervenir dans la gestion de votre affaire que ce soit par téléphone ou par e-mail. C’est la situation utopique d’une jeune structure qui a réussi à changer d’échelle en mettant en place un système fluide et parfaitement huilé.

Bâtir des fondations solides

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Maintenant que nous avons défini un idéal à atteindre, il faut bien voir qu’avant de bâtir un tel système de nombreux tâtonnements sont nécessaires. Ce n’est pas du jour au lendemain que vous aurez un tunnel d’achat entièrement automatisé. Nous avons toujours dit qu’il vaut mieux tester quelque chose et chercher à l’améliorer ensuite. C’est notre démarche dans Créer un site internet avec WordPress.

Il y a trois types de fondations qui permettent à terme de changer d’échelle sans difficultés :

  • Les systèmes mis en place.
  • L’équipe recrutée.
  • Les contrôles internes.

Nous avons déjà abondamment discuté des problématiques de ressources humaines. Ici, je voudrais surtout insister sur la mise en place d’outils internes servant de références pour toutes les procédures ultérieures. Par exemple, dans certaines sociétés e-commerce, les salariés du service client sont libres de décider ce qu’il faut faire pour contenter le client si les montants en jeu sont inférieurs à un certain seuil. Cela dégage ainsi un grand nombre d’affaires problématiques s’il fallait les coordonner sur plusieurs échelons hiérarchiques, tout en responsabilisant les salariés en contact avec les clients. Après tout, dans les palaces, chaque employé sait qu’il dispose d’une certaine somme si jamais un client demande un service exceptionnel.

Ben Horowitz explique très bien qu’au bout d’un certain moment, il est plus utile pour lui de passer une journée à former ses managers pour pouvoir déléguer plutôt que de devoir trancher en permanence des enjeux secondaires. Cela suppose d’avoir à l’esprit de créer une base de données et un système de référence pour chaque type de processus interne.

Comprendre pourquoi vos clients font des affaires avec vous

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Beaucoup d’entrepreneurs sont tellement heureux d’avoir des clients qu’ils en oublient de s’interroger sur les véritables raisons de ce rapport privilégié. Il faut régulièrement apprécier le contexte de votre entreprise en regardant le marché sur lequel vous vendez ou celui sur lequel vous souhaitez développer votre activité. Cela suppose de prendre du recul, au travers de la réalisation d’un business plan par exemple.

Plusieurs questions sont en effet centrales pour pouvoir changer d’échelle :

  • Pourquoi vos clients ont besoin de votre produit ou service en premier lieu ?
  • En quoi cela résout pour eux un problème et enrichit leur vie ou leur travail ?
  • Pourquoi ils achètent chez vous et pas chez un concurrent ?
  • Pourquoi ils continuent à faire des affaires avec vous dans la durée ?

Cette étude de marché, en lien avec ce que l’on peut définir au moment d’écrire un business plan, va vous aider à bâtir votre plan d’action stratégique.

Réfléchir à un plan d’action stratégique pour changer d’échelle

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Encore une fois, bâtir un plan d’action stratégique pour développer son activité suppose de régulièrement s’interroger. Tout le monde souhaite développer ses ventes, améliorer ses taux de conversion, etc. Le but ici est d’être extrêmement concret pour ne pas être tenté de reporter à plus tard quelque chose qui pourrait être fait sur le trimestre qui vient. Nous vous proposons de prendre chaque trimestre trois principales priorités pour focaliser vos efforts.

Première priorité : diminuer votre principal frein à la croissance

Étant donné que c’est le plus gros problème de votre entreprise, c’est un formidable levier pour développer votre activité à terme. C’est le fameux problème que tout le monde connaît mais auquel personne n’ose s’attaquer. Vous avez le trimestre qui vient pour vous en occuper.

Deuxième priorité : saisir la plus grande opportunité qui se présente à vous

Vous avez sans doute en tête une opportunité que vous n’avez jamais osé explorer faute de moyens et de temps. Vous avez à présent au moins un trimestre pour envisager un partenariat de grande ampleur, un nouveau produit ou service, un nouveau marché, etc.

Troisième priorité : chercher à contrecarrer une menace

Si vous avez passé un peu de temps sur votre business plan, vous avez identifié un certain nombre de menaces internes et externes qui pèsent sur la viabilité de votre entreprise. Partez de ce qui vous empêche de dormir et utilisez le trimestre qui vient pour ne plus être à la merci de cette menace principale.

Une fois que vous avez vos trois priorités pour le trimestre, déclinez chaque objectif en six ou sept actions concrètes ou étapes afin de rendre les choses réalisables. Utilisez des indicateurs pour mesurer vos progrès comme nous avons appris à le faire dans Monétiser : business models et indicateurs.

Rester à l’affût des idées nouvelles

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Il est parfois difficile de sortir la tête de l’eau et l’entrepreneur a tendance à tout envisager à l’aune des problèmes de son entreprise. Il n’est pas ici question de retrouver l’insouciance de l’entrepreneur qui cherche une idée de business et se drogue à l’actualité startup. En revanche, même si vous ne pouvez pas passer votre journée à faire de la veille, il est bon de garder un peu de temps chaque semaine pour cultiver une certaine sérendipité.

Découvertes fortuites

Quelques idées pour créer des liens inattendus :

  • Lire un magazine très éloigné de vos centres d’intérêt, crayon en main pour relever tout ce qui vous intéresse.
  • Regarder des vidéos ou suivre une formation sur un sujet dont vous ignorez tout.
  • Rencontrer une entreprise voisine que vous ne connaissez pas et poser des tas de questions sur le fonctionnement du business.
  • Passer du temps avec des gens très éloignés de votre âge, de votre culture ou de votre domaine et poser des questions. Les adolescents en particulier ont une vision du monde très différente de la nôtre.
  • Essayer d’appliquer deux idées rencontrées dans les exercices précédents à votre entreprise.

Innovation ouverte

Vous pouvez également chaque trimestre consacrer du temps à faire émerger des idées nouvelles.

Prenez quelques questions comme point de départ :

  • Qu’est-il possible de faire aujourd’hui alors que c’était impossible hier ? Par exemple, partager une vidéo avec le monde entier depuis son téléphone.
  • Quelles sont les choses que j’observe et que je trouve surprenantes, intrigantes et terrifiantes ? Cela permet d’envisager les mutations à venir de votre marché pour intégrer de nouveaux outils à votre offre ou anticiper des menaces par exemple.
  • Qu’est-ce qui a changé dans la manière dont les personnes consomment, en particulier en dehors de votre industrie ? Réfléchissez sur les processus de décision d’achat, les nouveaux leaders d’opinion, le rôle des avis de consommateurs, des comparateurs de prix, etc.
  • Qu’est-ce qui change la vie de vos clients et est-ce que cela à voir ou non avec votre société ?
  • Est-ce que ce ne serait pas bien si… Le but ici est d’envisager ce que vous pourriez améliorer dans votre offre de produits et services.
  • Que feriez-vous si vous deviez lancer une société entièrement nouvelle aujourd’hui ? À quoi elle ressemblerait ? Pourquoi ?

Toutes ces questions sont pensées pour lever certains mécanismes d’autocensure au moment d’envisager l’avenir. Avec ses lancements, Apple cannibalise régulièrement les ventes de ses propres lignes de produits en cherchant à se réinventer (iPad, iPhone, iPod).

Valeur ajoutée

Posez-vous quelques questions pour repenser la valeur ajoutée de votre offre :

  • Qu’est-ce que vous pourriez réunir dans un pack vendu plus cher qui permettrait à votre client d’avoir un résultat optimal ?
  • Quels services pourriez-vous ajouter à votre pack pour que le résultat soit époustouflant ?
  • Quels produits permettraient d’améliorer de manière radicale l’expérience de vos clients ?
  • Si entre 5 et 15% de vos clients n’ont aucune barrière en matière de prix et que tout ce qui les intéresse est la valeur ajoutée que vous pouvez leur fournir, que pouvez-vous faire pour les combler ?

Récurrence

Vous pouvez également repartir de la problématique de la récurrence des achats :

  • quand faut-il acheter à nouveau votre produit ou service pour un résultat optimal ?
  • quelle est la fréquence actuelle de ré-achat ?
  • comment faire pour que davantage de vos clients se rapprochent de la fréquence optimale de ré-achat ?

Modèle économique

Vous pouvez enfin redéfinir votre manière de faire payer le client ou chercher à modifier votre structure de coûts :

  • Vous ne demandez pas assez

– votre capacité de production est limitée et la demande excède cette capacité de production ;

– votre prix est très inférieur aux normes du marché sans aucune raison ;

– vous n’avez jamais pris le temps de regarder la proposition de valeur de vos concurrents ou d’estimer le coût réel pour vos clients du problème que vous résolvez.

  • Vous envisagez de changer la manière dont vous faites payer

Les meilleurs modèles économiques sont ceux qui favorisent la récurrence. Un abonnement à l’année serait peut-être plus profitable qu’une seule dépense à l’achat. Reprenez Monétiser : business models et indicateurs.

  • Vous voulez investir pour produire plus à moindre coût

Réfléchissez aux investissements technologiques que vous pourriez faire pour automatiser certaines choses et réduire vos coûts opérationnels. Cela suppose de faire la différence entre dépenses stratégiques et dépenses secondaires avant de se lancer dans un investissement conséquent.

Éliminer les obstacles à la croissance

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Le but de cette étape est de faire un audit des différents freins qui vous empêchent de développer votre activité.

Nous déclinons cinq piliers et donnons quelques pistes d’indicateurs :

Marketing et ventes

  • Génération de prospects (leads)
  • Conversion de prospects (leads)
  • Clients fidèles
  • Clients prêts à dépenser davantage
  • Croissance des revenus à court terme
  • Croissance des revenus à long terme

Gestion des opérations

  • Temps consacré aux tâches administratives générales
  • Gestion des commandes
  • Evaluation des clients sur votre offre
  • Contrôle des coûts opérationnels
  • Coûts fixes (site web, équipement, bureaux)
  • Extensibilité de l’offre de produit ou service (scalability)

Ressources humaines

  • Système de communication interne et outils de collaboration
  • Les bonnes personnes aux bons postes
  • Processus formalisé de recrutement
  • Processus formalisé de formation et d’évaluation des salariés
  • Gestion des rémunérations et des avantages sociaux
  • Procédures respectant le droit du travail

Finances

  • Rapports financiers exacts disponibles
  • Budgets
  • Contrôle financier
  • Système permettant de collecter les sommes dues
  • Gestion de la trésorerie
  • Management et utilisation des outils financiers

Vision et leadership

  • Chaque salarié comprend la mission de l’entreprise, ses valeurs et ses objectifs et comment il peut y contribuer
  • Stratégie identifiée
  • Bilans réguliers en matière de performances, de stratégie et de développement
  • Formation au management et au leadership
  • Culture d’entreprise

Il y a bien sûr des freins plus importants que d’autres, mais un audit vous donne une vision d’ensemble sur le chemin qu’il vous reste à parcourir pour changer d’échelle.

Prendre le temps de développer son activité

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Nous ne revenons pas sur les différents outils pour gérer son temps et s’organiser. Simplement, essayez de lister cinq tâches ou activités pour chacune des quatre catégories suivantes :

  • D : 80 % de votre temps gâché pour produire uniquement 20 % de votre valeur ajoutée. Pour ne donner qu’un exemple, au lieu de laisser ouverte sa messagerie en permanence, regarder ses courriels cinq fois par jour à des heures définies permet généralement de tripler sa productivité.
  • C : les 20 % de votre temps utile qui génèrent 80 % de vos résultats. Par exemple, former vos salariés pour déléguer ensuite.
  • B : les 4% de votre temps où vous avez besoin de toute votre concentration pour générer 64 % de vos résultats. Cela peut être par exemple trouver une solution définitive à un problème récurrent ou passer du temps avec des clients importants pour renforcer votre relation.
  • A : le 1% magique qui génère plus de 50 % de vos résultats. Cela peut être une décision d’embauche, la signature d’un partenariat, une prise de parole à un événement public, une idée qui vous vient sous la douche ou en marchant.

Les activités où il est possible de changer d’échelle sont les B et C.

Vous devez chercher à éliminer progressivement les activités de catégorie D :

  • en les supprimant purement et simplement (si personne ne le fait, cela ne change rien).
  • en déléguant, c’est le meilleur moyen de se consacrer à des tâches où vous pouvez apporter votre valeur ajoutée.
  • en reportant à plus tard (après tout, c’est à vous de fixer les priorités).
  • en automatisant (créer une foire aux questions pour répondre aux questions récurrentes des clients par exemple).

Les activités C vous permettent de travailler plus efficacement. Les tâches A et B sont en dehors de vos missions à proprement parler, mais c’est là que vous donnez votre pleine mesure pour créer de la valeur et développer votre activité.